在近期的i人事7.0發(fā)布會上，羅萊智家生態(tài)科技集團首席人力資源官（CHO）王偉分享了羅萊智家生態(tài)在績效管理中的挑戰(zhàn)和應對策略。王偉指出，羅萊智家生態(tài)作為一個多業(yè)態(tài)、多品牌的集團公司，傳統(tǒng)績效管理模式面臨著極大挑戰(zhàn)，特別是在數(shù)據(jù)滯后和各事業(yè)部協(xié)同方面。他提到：“每個月的經(jīng)營分析會，光是收集和整理數(shù)據(jù)就需要十天半個月，導致決策滯后且不夠精確?！?/span>

為了應對這些問題，羅萊智家生態(tài)通過引入利唐i人事的數(shù)智化系統(tǒng)，大幅提升了績效管理的效率和透明度。王偉表示，借助這一工具，羅萊智家生態(tài)能夠準確快速地更新各事業(yè)部的績效數(shù)據(jù)，極大改善了過去依靠人工估算帶來的不確定性。這一改變不僅簡化了內(nèi)部流程，還為企業(yè)的整體戰(zhàn)略執(zhí)行提供了堅實的數(shù)據(jù)支持。

如今，i人事系統(tǒng)已經(jīng)深度融入羅萊智家生態(tài)的日常運營，成為其在多業(yè)態(tài)環(huán)境下實現(xiàn)高效管理的關鍵工具。以下為王偉演講實錄（有刪減）：

首先，我想跟各位介紹一下羅萊智家生態(tài)到底在做什么。羅萊智家生態(tài)不僅僅是一家紡織企業(yè)，我們的業(yè)務涵蓋了從床品到軟裝、香氛、智能家居等多個領域，構建了一個龐大的家居生態(tài)系統(tǒng)。我們希望消費者在家中的每一個細節(jié)、每一件觸手可及的物品都能來自羅萊智家生態(tài)。這種多業(yè)態(tài)的擴展不僅讓羅萊智家生態(tài)成為中國紡織行業(yè)連續(xù)20年的領軍企業(yè)，也促使我們形成了一個涵蓋多品牌、多渠道的復雜業(yè)務體系。

在這樣的多元業(yè)態(tài)下，人才的能力尤為關鍵。羅萊智家生態(tài)始終強調(diào)人才是企業(yè)發(fā)展的核心，視人才為企業(yè)生態(tài)的一部分。我們的創(chuàng)始人薛董曾指出，任何事業(yè)部的成功都依賴于組織，而組織的核心則是人力資源。這種理念深深影響了羅萊智家生態(tài)的發(fā)展模式，使我們不僅將產(chǎn)品和服務視作生態(tài)的一部分，也將人才作為生態(tài)中的重要支柱。

為了應對這些多樣化的業(yè)態(tài)，我們打造了“阿米巴+奮斗者”的管理體系，旨在讓每個人都能成為創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)造屬于自己的價值。當一個崗位的價值創(chuàng)造大于成本時，我們將其視為剩余價值，這也是我們在績效考核中的關鍵衡量標準。通過這種方式，羅萊智家生態(tài)希望每位員工都能具備創(chuàng)業(yè)精神，并在企業(yè)內(nèi)部持續(xù)創(chuàng)造積極的影響力。這種組織結(jié)構，從前臺的營銷、到中臺的品牌產(chǎn)品管理，再到后臺的大供應鏈體系，形成了我們現(xiàn)在的羅萊智家生態(tài)集團的整體架構。

多業(yè)態(tài)挑戰(zhàn)與績效痛點

多業(yè)態(tài)、多品牌、多渠道的運營模式，意味著每一個事業(yè)部的組織結(jié)構、人員構成和業(yè)務流程都有所不同。這使得統(tǒng)一管理和考核變得異常困難。當我們試圖將這些各自獨立運作的項目統(tǒng)一納入同一套績效考核體系時，問題層出不窮。

我們希望成為全球家居生態(tài)的領先者，因此對高端人才的儲備和招聘有著極高的要求。為了應對這些復雜的業(yè)務需求，我們引入了合伙人制，將12個主要項目的負責人，包括人力資源、前臺和中臺的管理者，全部賦予合伙人身份。這種合伙人機制不僅取代了傳統(tǒng)的職業(yè)經(jīng)理人制度，更希望通過價值觀的引領，讓從高層到普通員工都具備創(chuàng)業(yè)精神，推動整個公司的協(xié)同發(fā)展。

然而，在實際的績效考核過程中，我們發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的模式很難適應這樣的復雜結(jié)構。數(shù)據(jù)滯后是最嚴重的問題。過去，各事業(yè)部的數(shù)據(jù)需要經(jīng)過漫長的匯總和整理，導致月度經(jīng)營分析會往往延后10天甚至更久。中層管理者不得不依賴估算和經(jīng)驗來提供數(shù)據(jù)，結(jié)果每個月都會出現(xiàn)錯誤并且需要調(diào)整。員工在績效不達標時，會試圖通過各種方式彌補分數(shù)，HR在處理申訴和數(shù)據(jù)調(diào)整上也投入了大量精力。更糟糕的是，績效延后還直接影響薪資發(fā)放，進一步降低了員工的滿意度。

打破傳統(tǒng)的績效模式

在我們著手解決績效管理問題之前，首先要清晰地識別痛點。傳統(tǒng)的績效考核體系，通常是從上而下逐級分解，員工僅作為執(zhí)行者。這樣的方式對于羅萊智家生態(tài)這樣多業(yè)態(tài)的集團來說，效率低下且無法精準反映各事業(yè)部的實際需求。為此，我們成立了合伙人績效委員會，其核心目標是確保戰(zhàn)略對齊、績效優(yōu)化，并建立一個公平公正的考核機制，同時激勵員工實現(xiàn)個人與企業(yè)的共同成長。

通過合伙人委員會，績效考核不再是由高層一手決定，而是所有合伙人共同參與績效標準的制定與評估。這樣，合伙人不僅更清楚自己的職責和目標，也能確保戰(zhàn)略和績效之間的精準承接。委員會的建立旨在以終為始，推動企業(yè)長遠發(fā)展。合伙人通過對共同財富自由目標的追求，主動參與績效管理，實現(xiàn)企業(yè)與個人的雙贏。

戰(zhàn)略與工具的結(jié)合

在工具層面，利唐i人事為羅萊智家生態(tài)的績效管理提供了有效支持。借助利唐i人事的系統(tǒng)，羅萊智家生態(tài)實現(xiàn)了從手動到數(shù)字化的轉(zhuǎn)型。以前，我們的月度經(jīng)營分析會往往因為數(shù)據(jù)滯后要推遲10天甚至更長時間，但現(xiàn)在，通過利唐i人事的系統(tǒng)整合，我們能夠在每月6-7號之前完成數(shù)據(jù)的收集和整理，確保8號能夠按時召開會議。這種效率上的提升直接改善了管理流程，并使得工資發(fā)放也可以提前到10號進行，極大地提升了員工的滿意度。

此外，利唐i人事幫助羅萊智家生態(tài)建立了績效指標庫，涵蓋了各個崗位的考核標準。這種工具的靈活性，讓我們能夠輕松調(diào)用不同崗位的指標，支持從人力指標到關鍵任務指標的管理，簡化了考核流程。通過利唐i人事，過去線下耗時的自評、打分、確認等步驟，現(xiàn)在都可以通過線上平臺快速完成，為整個流程節(jié)省了大量時間。利唐i人事不僅為羅萊智家提供了數(shù)字化管理工具，更成為提升企業(yè)內(nèi)部協(xié)同與績效管理的核心支柱。