監(jiān)管約談雖為外賣(mài)大戰(zhàn)按下“減速鍵”，但行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)遠(yuǎn)未結(jié)束。連日來(lái)，淘寶閃購(gòu)、京東等平臺(tái)動(dòng)作頻頻——淘寶閃購(gòu)再發(fā)戰(zhàn)報(bào)宣告連續(xù)兩周末日訂單量超9000萬(wàn)單;京東宣布開(kāi)設(shè)“七鮮小廚”自營(yíng)外賣(mài)店。從行業(yè)趨勢(shì)看，圍繞即時(shí)零售的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)格局未改：當(dāng)前頭部平臺(tái)合計(jì)高峰日訂單量級(jí)已突破2.5億單，直逼傳統(tǒng)電商快遞業(yè)務(wù)規(guī)模，成為零售市場(chǎng)的重要增長(zhǎng)極。但繁榮背后，平臺(tái)與商家的利益矛盾、競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)過(guò)度集中餐飲領(lǐng)域等問(wèn)題仍存，為行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供了轉(zhuǎn)型方向。

　　從市場(chǎng)反饋來(lái)看，餐飲商家在外賣(mài)大戰(zhàn)中雖實(shí)現(xiàn)訂單量提升，卻面臨利潤(rùn)承壓、自主權(quán)喪失的雙重挑戰(zhàn);消費(fèi)者體驗(yàn)亦受影響，個(gè)別消費(fèi)者為湊單產(chǎn)生食品剩余;騎手則因訂單激增致配送超時(shí)頻發(fā)……更值得關(guān)注的是，平臺(tái)燒錢(qián)補(bǔ)貼模式不僅造成自身利潤(rùn)與現(xiàn)金流雙重承壓，還擠壓了非餐品類(lèi)的拓展空間，高盛預(yù)計(jì)三家企業(yè)短期將出現(xiàn)不同程度利潤(rùn)承壓。

　　當(dāng)前，在監(jiān)管引導(dǎo)下，平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)逐步回歸理性，但引發(fā)的深層影響并未消除，如何引導(dǎo)行業(yè)打破內(nèi)卷、轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展，已成為平臺(tái)、商家與全行業(yè)的必然課題。

　　共生關(guān)系的轉(zhuǎn)變：平臺(tái)與商家的共進(jìn)機(jī)遇

　　外賣(mài)平臺(tái)與商家的關(guān)系，本質(zhì)是“流量賦能”與“服務(wù)供給”的協(xié)同共生，但價(jià)格戰(zhàn)的持續(xù)升級(jí)打破了這一平衡。

　　商家在發(fā)展中面臨的調(diào)整，主要在利潤(rùn)、配送與經(jīng)營(yíng)主導(dǎo)權(quán)上的平衡。多位餐飲人反饋，外賣(mài)大戰(zhàn)訂單量激增背后，是平臺(tái)抽傭、配送費(fèi)承擔(dān)與優(yōu)惠補(bǔ)貼分?jǐn)偟亩嘀財(cái)D壓，利潤(rùn)空間需重新調(diào)整優(yōu)化。

　　配送環(huán)節(jié)的成本機(jī)制也存在完善空間。近日多位商家反映，京東在調(diào)整百億補(bǔ)貼政策后，再度上調(diào)配送費(fèi)用，每單平均扣除金額增加3-5毛。有業(yè)內(nèi)人士指出，當(dāng)配送完全綁定平臺(tái)，商家在配送定價(jià)和選擇上靈活性受限，平臺(tái)基于“成本波動(dòng)”“服務(wù)升級(jí)”為由調(diào)整費(fèi)用時(shí)，商家要么被動(dòng)接受，要么拒絕則面臨訂單流失。

　　利潤(rùn)、配送之外，商家的經(jīng)營(yíng)主導(dǎo)權(quán)亦有待提升。流量分配、優(yōu)惠規(guī)則由平臺(tái)決定：商家為保證曝光，要么淪為“流量精算師”逐末忘本，要么花大錢(qián)買(mǎi)流量。此外，平臺(tái)數(shù)據(jù)層面。商家對(duì)顧客的認(rèn)知大多僅限于平臺(tái)后臺(tái)的復(fù)購(gòu)率、客單價(jià)等信息，導(dǎo)致商家難以沉淀自有會(huì)員體系。而這種信息差正被平臺(tái)轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)武器：平臺(tái)可打包成熟品牌的消費(fèi)數(shù)據(jù)賣(mài)給白牌商家，將客群導(dǎo)向競(jìng)品;甚至借助數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)建立自營(yíng)食堂，進(jìn)一步擠壓商家生存空間。

　　然而，平臺(tái)亦在這場(chǎng)博弈中面臨壓力。為維持市場(chǎng)份額，平臺(tái)持續(xù)燒錢(qián)補(bǔ)貼，據(jù)統(tǒng)計(jì)，近3個(gè)月，僅京東、阿里兩家平臺(tái)在外賣(mài)市場(chǎng)便投入了800億元補(bǔ)貼，相當(dāng)于全國(guó)上半年出海投資總額的20%。高盛預(yù)測(cè)，基準(zhǔn)情形下，阿里外賣(mài)業(yè)務(wù)未來(lái)12個(gè)月預(yù)計(jì)虧損410億元，京東虧損260億元，美團(tuán)的EBIT利潤(rùn)將下滑250億元。并且，由于平臺(tái)依靠低價(jià)策略吸引用戶，用戶對(duì)優(yōu)惠敏感，忠誠(chéng)度較低，一旦補(bǔ)貼退潮，如何穩(wěn)定客群亦成為平臺(tái)運(yùn)營(yíng)重心。

　　更值得注意的是，這場(chǎng)圍繞餐飲外賣(mài)的激烈廝殺，還掩蓋了即時(shí)零售更廣闊的非餐品類(lèi)潛力——本應(yīng)成為增長(zhǎng)引擎的非餐品類(lèi)，如日用百貨、生鮮果蔬、美妝數(shù)碼等，因資源過(guò)度傾斜于餐飲補(bǔ)貼，至今仍停留在依靠“低價(jià)促銷(xiāo)”吸引消費(fèi)者的初級(jí)階段，市場(chǎng)潛力遠(yuǎn)未釋放。正如美團(tuán)王莆中認(rèn)為，再猛烈的商戰(zhàn)，如果不能推動(dòng)進(jìn)步甚至違背商業(yè)邏輯，那這個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)就沒(méi)有贏家。

　　破局路徑：從“內(nèi)卷消耗”到“價(jià)值共生”

　　當(dāng)外賣(mài)大戰(zhàn)的雙向消耗暴露深層矛盾，行業(yè)的破局路徑已不再是簡(jiǎn)單的“停補(bǔ)貼”，而是通過(guò)重構(gòu)商家自主權(quán)與平臺(tái)生態(tài)定位，實(shí)現(xiàn)從“內(nèi)卷消耗”到“價(jià)值共生”的升級(jí)轉(zhuǎn)換。

　　商家如何重奪主動(dòng)權(quán)呢?目前，不少先行者已嘗試突圍，有回歸堂食的，有自建私域的，還有的嘗試解綁物流，借助第三方運(yùn)力松綁平臺(tái)依賴。不過(guò)，對(duì)于大多商家而言，完全脫離平臺(tái)并不現(xiàn)實(shí)。平臺(tái)龐大的用戶基數(shù)和成熟的流量生態(tài)，仍是商家觸達(dá)用戶的重要渠道。更可取的辦法是，在流量多極化趨勢(shì)下，借勢(shì)多個(gè)平臺(tái)同時(shí)不依附平臺(tái)，而這一能力的核心在于自建私域和掌握配送主導(dǎo)權(quán)。

　　在這方面，瑞幸咖啡、麥當(dāng)勞、肯德基等頭部品牌以往的實(shí)踐頗具借鑒意義。瑞幸通過(guò)社群精細(xì)化運(yùn)營(yíng)與私域分層管理，2024年私域日均訂單達(dá)10萬(wàn)杯，占總杯量30%;麥當(dāng)勞忠誠(chéng)度會(huì)員系統(tǒng)同年貢獻(xiàn)300億美元銷(xiāo)售額，肯德基(含必勝客)會(huì)員銷(xiāo)售額占比超65%。在配送端，三者均選擇與第三方即配順豐同城合作，既承接外賣(mài)平臺(tái)訂單，又保障私域小程序、抖音等全渠道配送，近期肯德基探索無(wú)人車(chē)智能配送時(shí)亦借助其技術(shù)支持。這種“私域沉淀+第三方即配”的組合，讓商家在保有平臺(tái)流量入口的同時(shí)，掌握了服務(wù)履約的主動(dòng)權(quán)。

　　從行業(yè)生態(tài)看，這種模式的價(jià)值不僅限于商家。對(duì)平臺(tái)而言，擺脫餐飲價(jià)格戰(zhàn)的內(nèi)卷，與其將資源消耗在餐飲低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，不如將資源投向即時(shí)零售萬(wàn)億市場(chǎng)的非餐品類(lèi)——通過(guò)與各非餐商家聯(lián)手優(yōu)化服務(wù)供給，提升即時(shí)零售用戶粘性，進(jìn)而擺脫存量市場(chǎng)低效競(jìng)爭(zhēng)。淘寶閃購(gòu)近期的動(dòng)作已釋放出這一信號(hào)：其在廣州等地區(qū)加大非餐品類(lèi)補(bǔ)貼力度，即時(shí)零售領(lǐng)域的補(bǔ)貼規(guī)模一度超過(guò)餐飲，推動(dòng)全國(guó)超30萬(wàn)非餐門(mén)店生意突破歷史峰值。

　　在這一過(guò)程中，第三方即配的專(zhuān)業(yè)和彈性，為平臺(tái)轉(zhuǎn)型釋放空間：將更多配送交由第三方承接，平臺(tái)可將精力聚焦于自身優(yōu)勢(shì)的流量運(yùn)營(yíng)與生態(tài)協(xié)同。事實(shí)上，平臺(tái)雖具備基礎(chǔ)運(yùn)力，但在面對(duì)全品類(lèi)復(fù)雜多樣的配送需求時(shí)，難免存在局限：一方面，餐飲高峰時(shí)段運(yùn)力緊張與非餐飲時(shí)段的資源閑置，會(huì)推高單位成本，加上平臺(tái)規(guī)模擴(kuò)張導(dǎo)致的成本持續(xù)增長(zhǎng)，會(huì)直接轉(zhuǎn)化為企業(yè)的盈利壓力;此外，非餐品類(lèi)在運(yùn)輸包裝、時(shí)效要求上的特殊性(如醫(yī)藥需冷鏈、數(shù)碼需防摔、鮮花需補(bǔ)水)，也非基礎(chǔ)運(yùn)力所能完全覆蓋，一旦配送出現(xiàn)疏漏，將直接影響用戶的使用頻率與信任度。

　　此時(shí)，第三方即配的價(jià)值便得以凸顯：其不僅可作為平臺(tái)運(yùn)力的彈性補(bǔ)充，緩解配送壓力，更能深度承接平臺(tái)在非核心場(chǎng)景或新拓展領(lǐng)域的配送需求。以順豐同城為例，其已構(gòu)建起覆蓋餐飲外賣(mài)、同城零售、近場(chǎng)電商、近場(chǎng)服務(wù)的四大場(chǎng)景服務(wù)能力，針對(duì)數(shù)碼、鮮花蛋糕、醫(yī)藥等非餐品類(lèi)打造了專(zhuān)業(yè)化解決方案，“無(wú)人配送+二輪+四輪”的多元運(yùn)力組合，能夠精準(zhǔn)適配長(zhǎng)距離、大重量等非標(biāo)配送需求，并協(xié)同順豐集團(tuán)資源提供一體化供應(yīng)鏈配送，這種專(zhuān)業(yè)化分工也恰好填補(bǔ)了平臺(tái)在非餐領(lǐng)域的服務(wù)短板，使平臺(tái)得以將精力轉(zhuǎn)向非餐品類(lèi)的用戶消費(fèi)習(xí)慣培養(yǎng)等核心領(lǐng)域，加速非餐市場(chǎng)的成熟。

　　更深層的意義在于，第三方即配正在重塑行業(yè)價(jià)值分配邏輯。當(dāng)商家通過(guò)第三方即配實(shí)現(xiàn)多渠道自主配送，平臺(tái)得以從“全鏈條控制者”轉(zhuǎn)向“生態(tài)賦能者”，雙方在餐飲與非餐領(lǐng)域形成互補(bǔ)——商家專(zhuān)注于產(chǎn)品與私域運(yùn)營(yíng)，平臺(tái)則深耕流量生態(tài)建設(shè)，第三方即配則提供高效、靈活的彈性運(yùn)力支撐。這種基于專(zhuān)業(yè)化分工的協(xié)同模式，既破解了“商家依賴平臺(tái)、平臺(tái)困于補(bǔ)貼”的惡性循環(huán)，也為即時(shí)零售向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)型提供了可行路徑：行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)將從“誰(shuí)能燒錢(qián)補(bǔ)貼”的低維度比拼，轉(zhuǎn)向“誰(shuí)能更好滿足多元即時(shí)需求”的高維度較量，而這正是萬(wàn)億即時(shí)零售市場(chǎng)釋放潛力的關(guān)鍵所在!